Успешные банки отличает культура ответственности за результат

В последние два года банки находятся в центре множества противоречивых, кризисных и трудно прогнозируемых процессов, протекающих в экономике, политике и социальной сфере. Под давлением внешних обстоятельств они вынуждены проводить организационные изменения, менять собственные стратегии, системы и структуры управления не столько в целях получения дополнительных конкурентных преимуществ, сколько для того, чтобы выстоять. Наряду с необходимостью реорганизации банковского бизнеса на первый план выходит изменение культуры финансовой организации, где одну из важнейших ролей играет персональная ответственность сотрудников за финансовые результаты организации. И здесь очень важно понимать, что только если сотрудники знают, каких именно результатов стремится достичь организация, они будут прилагать дополнительные усилия для преодоления препятствий, разрешения проблем и поиска наиболее эффективных решений, вне зависимости от того, в каком подразделении они работают – кредитном, сервисном или поддержки.

Удивитесь ли вы, узнав, что 9 из 10 управленческих команд не могут согласованно ответить на вопрос об основных результатах, достичь которых стремится их организация? Более того, многие лидеры совершенно не осознают, что их подчиненные не до конца понимают эти самые желаемые результаты и, как следствие, не ориентируются на них в своей работе. Отсутствие чётко определённых ключевых результатов - один из главных выводов «Исследования ответственности на рабочих местах», опубликованного компанией Partners In Leadership (PIL) в 2014 году https://www.partnersinleadership.com/insights-publications/research/

Рассмотрим пример мультимиллиардной корпорации Brinker International Inc. В начале 2009 года из-за экономического кризиса Brinker столкнулась с огромными трудностями. 35-летняя культура компании не помогла избежать игры в поиск виноватых и оправданий. Никто не хотел брать на себя ответственность за что-то, что шло не так. «В нашей компании было не менее 40 ключевых показателей эффективности (KPI), которые мы невольно использовали в качестве ключевых результатов», - вспоминает Тони Бридвелл, директор по персоналу Brinker. «Было совершенно невозможно запомнить, за что именно мы, как команда, несем ответственность».

Меняя плохой тренд на противоположный

В результате многолетнего «Исследования ответственности на рабочих местах», участниками которого стали сотни тысяч сотрудников из тысяч организаций, были сформулированы 3 основные рекомендации, к которым стоит прислушаться всем руководителям:

1.Признайте реальность.
Хотя большинство руководителей исправно говорят со своими командами о ключевых показателях, сами формулировки нередко оказываются трудными для понимания. Четкий фокус на 3-5 хорошо сформулированных, запоминающихся, измеримых ключевых результатах позволяет каждому сотруднику взять на себя ответственность за то, каким образом он обеспечит свой вклад в их достижение. Эти результаты должны обсуждаться на всех организационных уровнях, включая рядовых сотрудников.

«Хотя поначалу нас упрекали в слишком упрощенной версии ключевых результатов (их стало 4 вместо 40), этот подход перевернул наш мир», - говорит Тони Бридвелл из Brinker. - «С того момента, как мы начали внедрять перемены, наши акции выросли в цене почти в 10 раз и к декабрю 2014г в течение 52 недель держались на уровне $59 за акцию, а показатели вовлеченности персонала стали самыми высокими в нашей отрасли».

2.Придайте новый смысл ответственности
80% людей воспринимают ответственность как наказание или нечто, возникающее в момент, когда что-то пошло не так. Но есть более позитивная и полная возможностей сторона ответственности – она называется «сделать что-то, пока еще есть возможность». Придайте новый смысл ответственности и определяйте ее как «личный выбор человека сохранять причастность и делать всё необходимое для достижения ключевых результатов».

Директор департамента кадровой политики и обеспечения работы с персоналом Банка России Руслан Вестеровский: «Достижение результатов через персональную и организационную ответсвенность» (книга к обучающей программе, - прим. авторов) поднимает очень важную и актуальную тему. На примерах успешных руководителей и их компаний показано, как умение видеть реальность, чувствовать причастность, находить решения и действовать помогают превратить проблемы в возможности. Каждый человек может решить сам, кем ему быть – жертвой обстоятельств или творцом своего успеха. Взять на себя полную ответственность за результат и искать решения или тратить время и творческую энергию на поиски оправданий и виноватых».

3.Обучайте ответственности.
Не думайте, что руководители среднего и высшего звена знают, как формировать ответственность в других людях. Около 82% участников опроса признались, что они либо безуспешено пытаются, либо вообще стараются избегать этой темы. При этом 9 из 10 человек назвали умение формировать ответственность в других одним из топ-3 навыков, необходимых лично им для профессионального развития. Начинайте развитие ответсвенности с руководителей (84% опрошенных сказали, что именно пример лидера подтоклнул бы их изменить подход к своей работе).

Изменения в части ответственности успешно были реализованы в последние два года в нескольких крупнейших компания строительного, атомного и промышленного секторов, а также в двух из ТОП-5 банков.

Андрей Огурцов, руководитель дирекции по Краснодарскому краю филиала банка ВТБ в Ростове-на-Дону: «Обучение нашей команды и дальнейшее внедрение изменений в части персональной ответсвенности началось в январе этого года. Мы перестроили сам подход к работе – теперь каждое действие выполняется с учетом трех ключевых показателей (размера коммерческого кредитного портфеля, безрискового дохода на одного сотрудника, расходов на одного сотрудника). А каждый член нашей команды осознает персональную ответсвенность за то, что делает весь коллектив, соотносит свои действия с общими целями. Очевидным результатом за первые полгода стало, в том числе, улучшение показателя экономиии издержек».

Обращайтесь с ответственностью правильно, и вы увидите, как люди начнут проявлять большую вовлеченность и делать все необходимое для достижения результата.

Наталья Белоусова, директор финансовой практики группы компаний EveryCo
Кирилл Забугин, генеральный директор DOOR Russia