|
С одной стороны, внутренние технологии банка, в том числе по вопросам формирования стоимости - это его «ноу-хау». За счет отличий в них, зачастую, и создаются конкурентные преимущества продуктов и услуг. Именно поэтому важно, что решение внедрять или не внедрять новые технологии, новые стандарты - самостоятельно принимает менеджмент банка.
Мы понимаем, что часть банков пока продолжает развиваться по экстенсивному пути развития. Но уже через несколько лет они столкнутся с необходимостью поиска внутренних драйверов для роста прибыльности бизнеса, и именно здесь внедрение стандартов качества может стать тем инструментом, который поможет выполнить эту задачу.
|
Конечно, здесь все дело в «умных» технологиях. Технологии предоставления банковских продуктов, построенные «от клиента» (например, сокращается время предоставления услуги за счет умных решений) не стоят много денег, но потребуются очень креативные банковские технологии.
|
Если воспринимать «стоимость» как «себестоимость», то, безусловно, да. Оптимизация бизнес-процессов - один из «столпов» системы менеджмента качества. Если банк хорошо «слышит» своих клиентов - он найдет, на чем сэкономить без ущерба для качества. И многие банки успешно это делают.
Но вот если говорить о «цене» (тарифы, процентные ставки), то она скорее имеет рыночный принцип формирования. Если клиенты готовы платить заявленную стоимость и рыночная ситуация не располагает к ее снижению - то банки вряд ли начнут массово снижать цены.
Скорее, я бы сказала, что «на каждый товар найдется свой купец». Один клиент обращает внимание на выгодную стоимость и даже при невысоком объективном качестве будет очень доволен. Другой - найдет изъяны даже у банка с супер-выгодными условиями и высоким качеством. Как говорится, есть довольные владельцы автомобилей Lada Kalina, а есть недовольные владельцы Mercedes.
На сегодня, я считаю, (вне зависимости от качества) тенденций к снижению стоимости банковских услуг не прослеживается.
|
Возьмем «обычный» кредит для малого бизнеса. Есть достаточно понятная формула: «продукт банка должен развивать бизнес клиента, помогать клиенту продавать и т.д.». В реальности большинство банков не ставит такой задачи перед своими продуктами. Кто-то копирует у конкурентов, кто-то делает на коленке. Кто проводит исследования ориентированные на то а как устроен бизнес клиента, и как можно этот бизнес развивать с помощью кредита? Давно не встречал. Типичная ситуация – банк работает с некоей отраслью, у него там тысячи клиентов, но менеджеры весьма приблизительно представляют себе как устроен бизнес и чем он, менеджер, может помочь этому бизнесу. На предложение сделать это внешними силами маркетинговой компании банк разводит руками и утверждает, что у него нет 300-400 тыс. рублей, однако недополученная прибыль о того, что существующие продукты банка не позволяют привлекать новых клиентов, измеряется десятками миллионов. Но, повторюсь, эта ситуация разрешима и решения существуют, в том числе есть опыт различных банков по применению именно такого подхода: хороший продукт – хорошая продажа – хорошее сопровождение клиента в процессе обслуживания договора – контроль сроков договора, чтобы клиент остался в банке.
Да, мы видим, что банки пытаются контролировать стандарты качества обслуживания самыми различными способами, но забывают о главном – велика ли цена вежливого сотрудника при плохом продукте. Не велика.
И здесь хочется обратить внимание еще на один аспект, который влияет на стоимость продуктов и на их качество. Сегодня мы видим, что банки , делая акцент на наиболее распространенном методе «контрольных закупок» банки обычно мало внимания уделяют анализу полеченных данных, стремясь охватить проверками максимальное число офисов в ущерб детальности изучения существующих проблем. Но почему mystery shopping не позволяет управлять качеством обслуживания? Среди причин можно назвать тот факт, что конъюнктура рынка меняется быстро, сотрудники быстро привыкают к проверкам, исполнители (агенты) в традиционной ситуации фиксируют второстепенные ситуации и просто стереотипы («не поздоровался», «забыл дать буклет», «назвал неверные ставки» и т.п.), избегая именно исследования ситуации, которое возможно только если исследование ведется небольшим числом агентов с более высоким уровне подготовки. Кроме того, анализ проводится обычно только количественными методами, тогда как качественные кажется банковским маркетологам «слишком трудоемкими». Поэтому, чтобы качество обслуживания действительно улучшалось и при этом издержки на контроль и аналитику не были велики, мы рекомендуем клиентам отказаться от постоянных мониторингов по однотипным анкетам и прибегать к регулярной смене целей и объектов исследования, сокращать интенсивность проверок в пользу глубины, вовлекать сотрудников в проверки и анализ, обязательно формировать конкретные гипотезы перед исследованием и не пренебрегать качественными методами исследования и анализа.