Дежурные по банкам

Я не вижу перспектив развития через экстенсивную модель для большинства российских банков. Увеличение масштабов текущего бизнеса, ценовая конкуренция с государственными и крупнейшими банками, имеющими доступ к недорогому фондированию, в перспективе будет сужать клиентский сегмент банков среднего и малого уровня и «выжимать» его в более рисковые вложения. Выход из данной ситуации я вижу в поисках банками новых продуктов и ниш, которые могут оказаться востребованы на рынке. Но именно этот поиск, принятие новой стратегии, внутренние трансформации банка и будут являться основным барьером.

Полагаю, что банки постепенно отходят от использования модели экстенсивного развития в чистом виде. Рост объема продаж, безусловно, имеет большое значение для развития бизнеса. Однако в текущих рыночных условиях эффективно работать только за счет больших объемов и ценовой конкуренции очень сложно. Ставки у большинства игроков если и отличаются, то несущественно. Кроме того, на рынке прослеживается тенденция усиления регулирования ставок на государственном уровне с целью повышения устойчивости банковской системы. Поэтому банки уделяют все больше внимания неценовой конкуренции, повышению качества сервиса, расширению продуктовой линейки, гибкости обслуживания, развитию дистанционных каналов, оптимизации бизнес-процессов, позволяющих снизить издержки. В выигрыше будут те банки, которые ориентируются не только на привлечение новых клиентов, но и на удержание уже существующих. Смещение акцентов в сторону качественного развития уже происходит, и это достаточно активный процесс.

Последние 10 лет отечественные банки демонстрируют высокие темпы роста и развития, которые на сегодняшний день позволили существенно расширить предложение банковских услуг в стране. И несмотря на достаточно высокую конкуренцию в отдельных регионах страны, отечественные кредитные организации все же значительно уступают банкам Запада. И основная причина – внутри самих банков.

К сожалению, на сегодняшний день управленческая деятельность некоторых банков носит неудовлетворительный характер, включая, как корпоративный аспект, так и управление рисками. При этом возможностей решать проблему мерами государственной поддержки становится с каждым годом меньше и меньше. Таким образом, «спасение утопающие – дело рук самих утопающих».

Так, банки в конкурентной борьбе все чаще используют неценовые методы: повышение качества и скорости обслуживания, внедрение новых технологий, введение дополнительных опций и услуг, продвижение альтернативных каналов продаж.

Более того, кредитные организации все больше становятся доступными для клиентов: минимизируют пакет документов, становятся более открытыми и понятными для каждого клиента. При этом банки стремятся привлечь именно «качественных» клиентов: проводится политика четкой сегментации целевых аудиторий, банки более вдумчиво подходят к отбору потенциальных клиентов.

Поэтому мы уверены, что отечественные банки уже встали на путь повышения внутренней эффективности и в недалекой перспективе нас ожидает переход к интенсивной модели развития банковской отрасли.

На мой взгляд, финансовая деятельность, в отличии от производственной, всегда имеет возможность развития в двух направлениях: экстенсивном и интенсивном. Для этого необходимо провести сегментацию потенциальных клиентов и определить внутренний потенциал банка и возможности, предоставляемые внешней средой. Так, например, культурные изменения в обществе открывают новые возможности экстенсивного развития. Одно из таких направлений сегодня заявлено в рубрике "Тенденции рынка". Устоявшиеся же клиентские сегменты требуют перехода к интенсивному развитию, что всегда сопряжено с технологическими новациями и творческим развитием.
Потенциала для качественного развития много. Меня, например, обескураживает крайне низкое качество, если не назвать несоответствием заявленному названию, обслуживание в области Private Banking. Это и есть поле для интенсификации. Большие перспективы могут открыться в рамках Cash Management. Проблема лишь в качестве специалистов, которые должны обеспечить этот интенсивный рост доходов банка.
Кстати, не соглашусь с высказанной здесь мыслью о низкой эффективности банков. Анализ оборотных ведомостей ряда банков (на конец 2011г.) свидетельствует о весьма достойной общей эффективности (как отношения всех доходов ко всем расходам), а также очень удовлетворительной эффективности операционной деятельности. Судя по оценкам аналитиков, 2012г. должен быть не хуже.

Наверное, было бы неправильно говорить о том, что банки совсем не работают над своей эффективностью. Однако эта работа сегодня, конечно, имеет достаточно несистемный характер и затрагивает лишь отдельные, наиболее критичные процедуры. Тем временем, проблемы, представляющиеся незначительными для руководства банка, остаются без внимания, хотя число таких проблем невероятно велико.

Например, банки достаточно регулярно проводят мониторинги качества обслуживания, пытаясь добиться соблюдения установленных стандартов качества. Однако мы часто можем видеть, что сотрудникам банка критерии оценки не понятны – как именно они влияют на бизнес, зачем их нужно строго выполнять (а, допустим, не на 80%). Многие стандарты разработаны были консультантами, в т.ч. западными, которые не общались с рядовыми сотрудниками конкретного банка, не знают реальных его проблем на местах. Как следствие, такие проверки и их рекомендации могут иметь лишь административные последствия (штрафы и премии), но они не имеют стратегических последствий (коррекция бизнес-процессов, повышение эффективности бизнеса), которые собственно и должны являться их целью.

Чтобы добиваться стратегических целей необходимо регулярно пересматривать методики проверки, однако это редкость. Часто слышу: «У нас все в порядке, есть агентство, которое проводит ежемесячно тайные покупки», и тут же: «Правда, к проверяющим быстро привыкают, легко их узнают, да и квалификация проверяющих страдает». Может быть тогда проводить проверки реже, но более тщательно к ним готовиться? Почти никогда к таким проверкам банк не может предложить нам гипотезы (что они ожидают увидеть, какова их экспертная оценка ситуации, какие именно проблемы нужно искать, какие проблемы могут быть критичными), а ведь это может серьезно повлиять на методику исследовании и, как следствие, на его результаты и управленческие решения.

Другой пример – управление продуктами. Клиентам не нравятся ставки и объемы кредитования, сроки рассмотрения заявок, квалификация банковских менеджеров оценивающих активы и т.д. Что может сделать банк, чтобы удовлетворить запросы клиентов, но не увеличить своих рисков и не сократить доходов? Один из вариантов – создание специализированных продуктов, соответствующих потребностям локальных групп клиентов (например, средние компании-автоперевозчики). За счет того, что продукт учитывает особенности финансовых потоков этих компаний, традиционную для сектора систему управления активами, банк может легко пойти на снижение ставки, увеличив при этом совокупных доход из-за роста объемов кредитования. Квалификация менеджеров, работающих со специализированными продуктами, будет расти даже без каких-либо тренингов – общаясь с одной-двумя отраслями менеджер гораздо быстрее приобретет нужную квалификацию (и, что
главное, будет стремиться это сделать), нежели в ситуации, когда он работает со всеми сразу.

Слышу возражения: «Если мы фокусируемся на одном сегменте нам придется более интенсивно работать с клиентами, чтобы обеспечить востребованность продукта». Разумеется! Но разве не этого требуют от каждого менеджера по продажам, который приходит в банк? Чтобы менеджер мог продавать, нужно дать ему хороший продукт. Но этого практически не происходит. На семинарах сотрудники банка объясняют это так: «Нам сложно будет обосновать такой продукт. Чтобы сделать действительно новый продукт нужно согласовывать с большим числом подразделений, а чтобы внести изменения в существующий – это не требуется». В результате рынок переполнен универсальными продуктами, которые банки копируют друг у друга (причем, копируют часто плохо, без тщательного изучения опыта банка, которой берется за образец).

Массового перехода к качественному развитию, вероятнее всего, не будет в ближайшие год-два. Продолжится активная борьба за доли рынков и за клиента в условиях жесткой конкуренции со стороны банков с государственным участием, предлагающих более низкие ставки по кредитам. Ответом вызову госбанков будет являться предложение по более качественному сервису, быстроте принятия решений, индивидуальному подходу со стороны частных банков ТОР-100. С другой стороны замедление темпов экономического роста, отсутствие возможности повышения уровня кредитного риска, давление на банковский капитал приведут многие кредитные организации к пониманию необходимости смены стратегии в сторону качественного развития.