Современная бизнес-аналитика для банков фокусируется на управлении прибыльностью

Управление прибыльностью – единственный сегмент банковской бизнес-аналитики, который в течение последних трех лет устойчиво растет вопреки замедлению экономики. Системы управления прибыльностью оснащают финансовых директоров банков современными инструментами планирования, контроля и анализа финансового результата, делают прозрачной картину формирования прибыли, позволяют отказаться от упрощенных прикидок и отчетов «на коленке», а взамен вычислять и анализировать финансовую эффективность быстро и точно для подразделений, точек продаж, банковских продуктов, клиентов, клиентских менеджеров, каналов сбыта и т.д. с учетом трансфертной стоимости ресурсов и аллокаций накладных расходов. За последние три года по сравнению с другими сегментами бизнес-аналитики (планирование и бюджетирование, регуляторная отчетность и др.) доля внедрений систем управления прибыльностью в российских финансовых институтах выросла на 20%.

Сегодня системы управления прибыльностью – атрибут инновационного и рачительного банка, нацеленного на получение максимальной маржи за счет использования внутренних резервов (экономной организации бизнес-процессов, результативной мотивации персонала и проч.) и гибкого реагирования на рыночные флуктуации: своевременной адаптации клиентской политики и продуктового предложения, эффективного ценообразования, жесткого контроля результативности офисов и т.д.

Положительный эффект от применения специализированных информационных технологий для управления прибыльностью на BPM/CPM-платформах (Business/Corporate Performance Management) отмечают и отечественные кредитные организации и банки стран СНГ.

АО АКБ «НОВИКОМБАНК» входит в топ-40 крупнейших российских банков по объему активов (рейтинг «Интерфакс-100»). Развертывание системы управления прибыльностью позволило банку перейти к единой для всех подразделений банка методике расчета финансового результата с учетом внутренней стоимости ресурсов и аллокаций накладных расходов. В результате при определении мотивации была обеспечена сопоставимость рассчитанной эффективности каждого подразделения и точки продаж, сократилось время подготовки управленческой отчетности по финансовому результату и связанные с этим трудозатраты.

В настоящее время в АО АКБ «НОВИКОМБАНК» реализована единая в масштабах банка и полностью прозрачная практика расчета показателей результативности бизнес-направлений, точек продаж и клиентов.

Богдан Бадогин, заместитель начальника Финансового управления АО АКБ «НОВИКОМБАНК»: «Мы можем оперативно контролировать финансовый результат и уверены в объективности своих оценок. Финансовое управление получает детальную расшифровку расходов подразделений, а бизнес-единицы могут увидеть как «свои» прямые, так и отнесенные косвенные расходы. Можно пошагово посмотреть, как разносились общебанковские расходы на подразделения, и обосновать каждую цифру. Кроме этого, в финансовом результате учитываются трансфертные доходы и расходы подразделений. Система помогла нам добиться доверия бизнес-руководителей к рассчитываемым финансовым показателям».

«В условиях высокой турбулентности внешней среды нужно постоянно держать руку на пульсе. После перехода к автоматизированной технологии расчета финансового результата у нас появилась возможность выпускать отчеты по прибыльности в ежедневном режиме или по первому запросу руководства», - резюмирует финансист.

Системы управления помогают банкам эффективно конкурировать за клиента в сложных экономических условиях.

С этой целью систему управления прибыльностью на BPM-платформе российского производства «Контур» от компании Intersoft Lab внедрил один из крупнейших банков Казахстана - «Банк ЦентрКредит». Банк занимает 5 место в рэнкинге банков республики по величине активов, имеет 21 филиал и региональную сеть из более чем 80 отделений.

Елена Сиденко, начальник управления финансового планирования: «Чтобы отвечать на вызовы, стоящие перед банком, и принимать обоснованные решения, нацеленные на повышение результативности филиальной сети, гибкое управление продуктовым рядом, увеличение доходности за счет оптимизации ценовой политики и ориентации на высокодоходных клиентов, мы подготовили эффективный расчетный фундамент и перешли к новому качеству управленческой отчетности. Ее ключевые характеристики: сегментация по профит-центрам, бизнес-направления, банковским продуктам и клиентам, учет корректировок по трансфертной стоимости ресурсов и перераспределению расходов». Не секрет, что любая банковская информатизация сегодня ведется в режиме жесткой экономии. Это правило не зависит от сложности управленческой модели, которую стремится реализовать банк.

Чтобы получить максимальную отдачу от системы управления прибыльностью и при этом разумно потратить бюджет, финансисты максимально вкладывают в проект свои знания, предлагают оригинальные методические решения и сами становятся его участниками. Главное, чтобы ПО было доступным для «не ИТ-шника».

В АО АКБ «НОВИКОМБАНК» расчет сроков фондирования и трансфертных цен выполняется по данным лицевых счетов как для ресурсов до востребования, так и для срочных ресурсов. Для последних используются вероятностные методы определения условно-постоянной части остатка по счетам на доверительном интервале.

В «Банке ЦентрКредит» для рационализации бюджета проекта при расчете себестоимости банковских продуктов и затрат на обслуживание клиентов был выбран экономичный подход к реализации процессно-ориентированной методики перераспределения расходов. При отнесении затрат на клиентов в качестве кост-драйвера используется количество операций, реализованных в интересах клиента, на продукты – соответствующие доли этого показателя. Елена Сиденко «В «Банке ЦентрКредит» объем операций напрямую соотносится со временем их выполнения, кроме того, количество операций не требуется дополнительно замерять, этот показатель просто получить из учетной системы. В итоге мы максимизировали КПД системы управления прибыльностью и выполнили проект с разумным бюджетом и в приемлемые сроки, получив объективную оценку себестоимости продуктов и клиентов».

В условиях минимизации затрат на ИТ ценность системы управления прибыльностью напрямую соотносится с величиной расходов на ее сопровождение. Логика работы с системой должна быть очевидной и интуитивно понятной для ее пользователей – финансистов.

Богдан Бадогин: «Для нас было принципиально важно, чтобы мы могли самостоятельно вносить изменения в модель расчета финансового результата и делать это с минимальными усилиями. Это дает нам необходимую оперативность, потому что финансовые модели постоянно модифицируются. Поддержку и необходимые модификации управленческой модели в АО АКБ «НОВИКОМБАНК» может выполнять один сотрудник Финансового управления».

Источник